LEGO: Der Preis zu vieler guter Ideen
Wie LEGO beinahe an seiner eigenen Innovationskraft scheiterte und warum Wachstum manchmal mit Weglassen beginnt.
LEGO steht wie kaum ein anderes Unternehmen für Kreativität.
Bauen, ausprobieren, neu kombinieren. Aus wenigen Steinen entstehen unzählige Möglichkeiten.
Doch Anfang der 2000er-Jahre wurde genau diese Fähigkeit zum Problem.
Nicht, weil LEGO zu wenig Ideen hatte.
Sondern beinahe an zu vielen.
Wenn Innovation zum Problem wird
LEGO hatte über Jahre sein Produktportfolio massiv erweitert. Neue Produktlinien, neue Geschäftsfelder und Aktivitäten ausserhalb des klassischen LEGO-Kerns sollten zusätzliches Wachstum bringen.
Das Problem: Nicht alles davon war wirtschaftlich erfolgreich.
Bereits im Geschäftsbericht 2003 beschreibt LEGO, dass die Ausweitung des Produktportfolios erhebliche Kosten verursacht hatte, ohne die gewünschten Ergebnisse zu bringen. Einige neue Produkte hatten sogar Verkäufe der klassischen LEGO-Produkte kannibalisiert.
Was auf dem Papier nach Innovation und Wachstum aussah, hatte die Organisation gleichzeitig komplexer gemacht.
... mehr Produkte
... mehr Prozesse
... mehr Produktionskapazitäten
... mehr Entscheidungen
Und irgendwann weniger Klarheit darüber, was eigentlich im Zentrum stand.
Die Krise kam nicht wegen fehlender Ideen
2004 leitete LEGO einen umfassenden Turnaround ein.
Der Fokus wurde wieder stärker auf das Kerngeschäft gelegt: LEGO DUPLO, LEGO City, LEGO Technic und andere klassische Produktlinien. Aktivitäten, die nicht unmittelbar mit dem Kerngeschäft verbunden waren, wurden reduziert oder an Partner übertragen.
Auch Produktionskapazitäten und Kosten wurden an die tatsächliche Geschäftsentwicklung angepasst.
LEGO bezeichnete diese erste Phase selbst als „Survival“.
Es ging zunächst nicht um noch mehr Wachstum.
Es ging darum, das Unternehmen wieder steuerbar zu machen.
Das finde ich bemerkenswert.
Denn die Wende begann nicht mit der nächsten grossen Idee.
Sie begann mit Entscheidungen dagegen.
Das Paradox der Innovation
Innovation gilt heute fast selbstverständlich als etwas Positives.
Unternehmen sollen neugierig sein, neue Märkte erschliessen und Chancen nutzen.
Das Problem ist nur:
Jede neue Möglichkeit braucht Aufmerksamkeit.
Und Aufmerksamkeit ist begrenzt.
Eine einzelne zusätzliche Produktlinie ist selten das Problem.
Ein einzelnes neues Projekt auch nicht.
Auch ein neuer Kunde nicht.
Die Komplexität entsteht oft schleichend.
Noch dieses Angebot.
Noch dieses Projekt.
Noch dieser Markt.
Noch dieses Tool.
Alles für sich genommen nachvollziehbar.
Bis irgendwann die Summe der guten Entscheidungen zum Problem wird.
Die Kunst des Weglassens
LEGO zeigt deshalb nicht einfach, dass „Fokus wichtig“ ist.
Das wäre zu banal.
Interessanter ist die Frage:
Was passiert, wenn eine Organisation zu viele gute Möglichkeiten gleichzeitig verfolgt?
Vielleicht braucht Innovation deshalb manchmal genau das Gegenteil von dem, was wir unter Innovation verstehen.
Nicht mehr Möglichkeiten.
Sondern mehr Entscheidungen darüber, welche Möglichkeiten wir nicht verfolgen.
Denn Wachstum entsteht nicht immer durch Hinzufügen.
Manchmal entsteht es durch Weglassen.
Fazit
LEGO wurde nicht erfolgreich, weil es aufgehört hätte, innovativ zu sein.
Die Organisation musste zunächst wieder wissen, wofür sie ihre Innovationskraft einsetzen wollte.
Vielleicht liegt darin eine unterschätzte Führungsaufgabe:
Nicht jede gute Idee verdient einen Platz in der Organisation.
Der grösste Feind einer guten Idee ist manchmal die nächste gute Idee.
Impuls zum Mitnehmen
Fokus bedeutet nicht, weniger Möglichkeiten zu haben. Fokus bedeutet, zu wissen, welche davon wirklich zählen.
Kommentare