IKEA und der Erfolg von gestern

Erfolg ist trügerisch.

Nicht, weil er blind macht. Sondern weil er vieles überdeckt.

Ein Unternehmen gewinnt Kunden, wächst, stellt Mitarbeitende ein und entwickelt sich weiter. Die Auftragsbücher sind voll, die Stimmung ist gut. Warum also etwas verändern?

Genau darin liegt die Herausforderung.

Der Erfolg von gestern kaschiert oft die fehlenden Strukturen von morgen.

Was heute funktioniert, funktioniert häufig deshalb, weil engagierte Mitarbeitende Lücken schliessen. Weil Entscheidungen schnell getroffen werden. Weil man sich kennt und unkompliziert miteinander spricht. Weil Wissen in den Köpfen der Menschen steckt.

Solange das Unternehmen überschaubar bleibt, ist das oft eine Stärke.

Mit der Zeit verändert sich jedoch etwas. Nicht plötzlich, sondern schleichend.

Aus zehn Mitarbeitenden werden zwanzig. Aus einem Standort werden zwei. Neue Kunden bringen neue Anforderungen. Und auf einmal entstehen Fragen, die es früher gar nicht gab.

Interessanterweise werden diese Fragen häufig als Zeichen zunehmender Bürokratie verstanden. Vielleicht sind sie aber etwas ganz anderes.

Vielleicht zeigen sie, dass die Organisation erfolgreicher geworden ist, als ihre Strukturen.

Ein Blick auf IKEA macht diesen Gedanken sichtbar.

Wer durch ein IKEA-Einrichtungshaus geht, erlebt vor allem eines: Auswahl. Jeder richtet anders ein. Jede Wohnung sieht anders aus. Das wirkt individuell und unkompliziert.

Möglich wird diese Vielfalt durch eine Organisation, die konsequent auf Klarheit setzt. Prozesse, Abläufe und Verantwortlichkeiten sind so gestaltet, dass Komplexität beherrschbar bleibt. Bemerkenswert ist dabei, dass IKEA "Einfachheit" zu einem seiner zentralen Werte erklärt und Bürokratie ausdrücklich als Gegner bezeichnet. Das Ziel sind also nicht mehr Regeln, sondern weniger unnötige Komplexität.

Vielleicht liegt darin eine Erkenntnis, die weit über IKEA hinausgeht.

Strukturen entstehen nicht, weil Unternehmen ihren Mitarbeitenden weniger zutrauen.

Sie entstehen, weil erfolgreiche Organisationen irgendwann nicht mehr davon leben können, dass einzelne Menschen alles wissen.

Der eigentliche Wert von Strukturen liegt deshalb nicht in der Kontrolle.

Sondern darin, Orientierung zu schaffen.

Sie machen Wissen zugänglich. Sie schaffen Verlässlichkeit. Und sie entlasten Menschen von Entscheidungen, die gar keine Entscheidungen sein sollten.

Vielleicht geht es deshalb gar nicht um die Frage, ob ein Unternehmen mehr oder weniger Strukturen braucht. Sondern darum, ob seine Strukturen mit seinem Erfolg mitgewachsen sind.

Denn Erfolg verdeckt vieles - bis er es nicht mehr tut